Karena stabilitas itu 'kan bisa berarti sesuatu yang tidak produktif dan konflik biasanya menghasilkan dua hal: "kecenderungan untuk menang" dan "kecenderungan untuk survive atau bertahan".
Konflik, bagi orang-orang yang lemah dipandang sebagai kecenderungan untuk selamat dan bagi orang kuat dilihat sebagai kecenderungan untuk menang. Dari kedua-duanya konflik bisa menghasilkan nilai tambah. Yang kita bicarakan adalah konflik internal perusahaan yang membuat orang-orang lebih tajam sense-nya baik itu perasaan, pemikiran dan insting. Konflik-konflik yang tidak bermanfaat bagi bangsa ini adalah konflik antar golongan dan antar kelompok. Tadinya saudara, hanya karena berbeda siapa yang dipujanya sebagai pemimpin lalu bermusuhan. Sangat dangkal sebenarnya.
PENYIAR VIKA :
Selamat pagi, Pak Mario…Kalau kita mendengar kata konflik rasanya sudah akrab dengan kehidupan kita sebagai rakyat Indonesia. Karena beberapa tahun terakhir ini selalu dipenuhi dengan konflik, padahal beberapa tahun yang lalu ada kata yang selalu diagung-agungkan yaitu stabilitas. Apakah konflik itu selau buruk dan stabilitas itu adalah sesuatu yang harus kita capai?
MARIO TEGUH :
Tidak harus demikian. Karena stabilitas itu 'kan bisa berarti sesuatu yang tidak produktif dan konflik biasanya menghasilkan dua hal: "kecenderungan untuk menang" dan "kecenderungan untuk survive atau bertahan". Konflik, bagi orang-orang yang lemah dipandang sebagai kecenderungan untuk selamat dan bagi orang kuat dilihat sebagai kecenderungan untuk menang. Dari kedua-duanya konflik bisa menghasilkan nilai tambah. Yang kita bicarakan adalah konflik internal perusahaan yang membuat orang-orang lebih tajam sense-nya baik itu perasaan, pemikiran dan insting. Konflik-konflik yang tidak bermanfaat bagi bangsa ini adalah konflik antar golongan dan antar kelompok. Tadinya saudara, hanya karena berbeda siapa yang dipujanya sebagai pemimpin lalu bermusuhan. Sangat dangkal sebenarnya.
PENYIAR VIKA :
Agak mengherankan saat Anda berpendapat bahwa konflik potensial untuk mendapat sebuah hasil. Karena justru banyak orang-orang menghindari konflik dalam pekerjaan sebisa mungkin, mereka menghindari itu dari sesama karyawan dan dengan pemimpin. Konflik ini sebenarnya dalam dunia usaha dapat kita berikan batasan apa?
MARIO TEGUH :
Konflik selalu dihasilkan oleh perbedaan kepentingan. Karena berbedanya kepentingan orang-orang dalam perusahaan maka rupanya mereka menjadi teradukan atau berhadapan. Apabila pemimpin atau pemilik perusahaan itu jeli, maka kepentingan-kepentingan itu dibuat mirip. Itu sebabnya perusahaan menggunakan sarana visi, misalnya; --visi adalah gambaran mental atau pandangan tentang sesuatu yang akan dicapai pada masa depan. Kalau semua orang mempunyai visi yang sama di masa depannya 'kan bisa searah. Selain itu kepada karyawan diberikan alasan yang sama, mengapa kita ingin mencapai gambar yang baik di masa depan itu. Jadi yang dilihat oleh anak buah adalah hal-hal yang sifatnya menuju pada kebersamaan yang menghasilkan, maka yang disisakan adalah konflik-konflik kecil yang sifatnya kompetisi. Kalau yang satu ingin karier dan yang satu ingin uang itu sudah benar-benar konflik, tapi kalau satu sama lain ingin menghasilkan lebih bagi perusahaan, itu namanya kompetisi.
PENYIAR VIKA :
Mungkin ini yang disebut sebagai manajemen konflik, sering kali disalah artikan apa yang kita kenal sebagai manajemen konflik. Yang penting karyawan tidak kompak atau tidak bersatu itu lebih menguntungkan perusahaan. Apakah begitu?
MARIO TEGUH :
Membuat konflik yang sifatnya pribadi itu sangat berbahaya, tapi kalau membuat konflik yang sifatnya “kompetisi “ yang berarti orang mau lebih baik dari yang lain dalam memberikan kontribusi dalam perusahaan. Ini yang bisa membesarkan “pohon anggur “ yang bisa kita petik buahnya nanti. Tetapi kalau mengadu anak buah, menanamkan kecurigaan satu sama lain, atau menugaskan orang lain untuk memata-matai rekan lain bisa merusak anak buah sedemikian rusak sehingga semua menjadi musuh bagi semua, termasuk pemilik dan atau atasan.
PENYIAR VIKA :
Dengan demikian manajemen konflik ini untuk mencapai stabilitas hasil. Benarkah begitu?
MARIO TEGUH :
Manajemen konflik itu adalah upaya merubah konflik menjadi kompetisi. Itu maksudnya. Jadi bukan menghilangkan konflik. Perilaku berhadapan untuk menjadikan seseorang berupaya menjadi pemenang itu masih diperlukan, tapi tidak didalam perendahan atau penghapusan lawan. Konflik mengharuskan untuk menghapuskan atau merendahkan lawannya, sedangkan kompetisi tidak ada hubungannya dengan merendahkan orang lain, karena kompetisi fokusnya pada membuat kita lebih baik daripada orang lain, dan yang untung adalah perusahaan atau para pemimpin.
PENYIAR VIKA :
Kalau konflik itu sebenarnya bisa dimanfaatkan sebagai sesuatu yang positif --sejauh itu tidak menyangkut masalah pribadi atau hal-hal yang berkenaan dengan individu-- mengapa tidak banyak dimanfaatkan? Banyak perusahaan yang justru menganggap itu kontraproduktif?
MARIO TEGUH :
Karena kalau sudah konflik namanya itu berarti keadaan berhadap-hadapan dari para anggota tim itu sifatnya sudah negatif, menekan, menghukum, menyakiti, dan mengimplementasikan penderitaan pada orang lain, itu sudah konflik. Tetapi kalau keadaan berhadap-hadapan itu dikelola sehingga menjadi keadaan berhadap-hadapan untuk saling lebih baik dari yang lain itu namanya kompetisi, dan itu tujuan dari manajemen konflik. Konflik yang istilahnya disengaja itu adalah control explosion, seperti ledakan di dalam mesin mobil kita itu 'kan adalah ledakan-ledakan atau letupan-letupan yang terkontrol ? Kalau tidak kuat skrup-skrup yang memegang silinder kopnya maka akan terlepas. Kalau atasan-atasannya atau silinder kopnya tidak kuat konflik itu kan meledak. Jadi kalau tidak ahli menangani konflik jangan memulai konflik.
PENYIAR VIKA :
Kalau kita ditugaskan untuk merubah konflik menjadi sebuah kompetisi yang sehat, artinya akan ada perubahan terencana. Bagaimana kita bisa mengadakan perubahan terencana ini, meskipun kita orang baru, pada perusahaan yang belum menjadikan itu sebagai culture?
MARIO TEGUH :
Bagi setiap orang yang masuk di sebuah aliran sungai yang deras, anjuran pertamanya adalah hanyut dulu, kemudian memanjangkan kaki kita. Setelah lurus ‘kan menyentuh dasar? Baru kita boleh mempengaruhi arus. Ini proses alamiah. Seseorang bisa merubah lingkungan bukan karena kekuatannya, tapi karena ijin dari orang-orang yang akan dirubahnya. Kalau seorang pemimpin membanggakan diri dalam hal ini --kata tepatnya adalah menyombongkan diri-- untuk merubah lingkungan, itu salah. Yang benar: Dia diijinkan untuk mendatangkan perubahan. Karena orang-orang yang tidak diijinkan atau tidak diterima merubah suatu lingkungan tidak bisa melakukannya. Jadi tidak ada orang yang kuat untuk merubah lingkungan, yang ada adalah ijin yang kuat yang diberikan kepada orang yang pantas. Kenapa dia yang pantas? karena dia sudah hanyut dulu, sudah memanjangkan kaki, menguatkan badan sehingga menyentuh dasar. Pendekatannya bukan pendekatan global melainkan dari konteks lokal, tidak mungkin seseorang yang dibesarkan di kampung yang tidak pernah melihat kota tapi bisa memimpin sebuah kota. Itu sudah pasti.
PENYIAR VIKA :
Dan nantinya juga ada perubahan-perubahan dalam struktur, teknologi, dan perubahan dalam posisi seseorang, ada mutasi, ada promosi. Apakah ini potensial dalam menimbulkan konflik yang baru?
MARIO TEGUH :
Ya, karena ada keinginan seseorang untuk menjadi lebih. Kalau orang tidak diperlakukan seimbang, orang memang selalu menuntut. Masalahnya ada orang yang GR atau gedhe rasa tapi ada juga orang yang kecil rasa. Biasanya orang-orang yang kecil rasa lebih produktif karena dia selalu menilai dirinya kurang padahal kontribusinya besar. Sementara orang-orang yang GR merasa kontribusinya besar padahal kenyataannya kecil. Inilah yang menjadikan labilnya stabilitas yang ingin dicapai atau distrategikan perusahaan. Dalam hal penilaian, kita menilai diri kita dari yang kita pikir bisa kita kerjakan, sedangkan orang lain menilai kita dari apa yang sudah kita kerjakan. Perbedaan “angan-angan” dengan kenyataan yang dilihat orang sudah besar. Perbedaan dari angan-angan orang itu sendiri tentang dirinya dengan apa yang sudah dilihat orang tentang hasil seseorang itu yang menyebabkan penilaian dari atasan atau pimpinan tidak diterima, dan itu yang membuat kompetisi menjadi konflik.
PENYIAR VIKA :
Kalau kita membicarakan konflik memang arahnya selalu konflik antar pribadi atau siapa saja yang terlibat dalam organisasi atau perusahaan kita. Sebenarnya apa saja yang potensial menimbulkan konflik ini? Karena jika kita tahu sumber-sumber konflik yang kurang produktif, paling tidak kita bisa menghindarinya.
MARIO TEGUH :
Pertama, yang paling merusak harmoni adalah absennya keadilan. Apabila atasan atau pemimpin tidak adil seperti mendahulukan orang tertentu, tim, atau fungsi tertentu disuatu perusahaan dibandingkan dengan yang lain maka akan terjadi resentment atau keresahan. Kalau keresahan ini masih kecil bisa dimaafkan dengan cara-cara pembenaran pada diri sendiri, biarlah memang orang kadang-kadang begitu. Masalahnya, karena kita berinteraksi lama di perusahaan, keresahan kecil-kecil ini akan bertumpuk. Dan kumulasinya kita mudah marah pada --katakan saja supir angkutan umum yang ugal-ugalan, padahal supir ini baru sekali benar-benar membahayakan hidup kita tetapi karena citra tentang perilaku supir angkutan umum yang seumur hidup sudah menumpuk, kemarahannya sudah seperti marah kepada semua pengemudi di seluruh Indonesia. Jadi, perasaan diperlakukan berbeda itu yang menyebabkan orang bereaksi terhadap hal-hal yang ada di lingkungannya. Yang ke-dua, adalah orang-orang yang “kekecilan baju”. Dia merasa bahwa dia seharusnya lebih besar daripada hari ini, perusahaan, jabatan, dan tugasnya menjadi terlalu kecil bagi dia, ini yang menyebabkan orang melihat dirinya penting. Kalau sudah ada perasaan itu apapun tidak cukup. Dan itu awal dari konflik. Pertama kali ‘kan konflik itu tidak keluar? Konflik itu antara kesetiaanya pada perusahaan dan kepada keinginannya untuk menjadi lebih. Berarti, yang timbul adalah konflik internal dulu, baru kemudian terwujud dalam kata-kata yang mewarnai pembicaraan dengan rekan sekerja atau anak buah. Waktu anak buahnya datang dan menanyakan kapan gaji mereka akan di review, pimpinan mengatakan “Kok kalian, gaji saya saja belum di review.” Atasan yang mengeluhkan gajinya pada anak buahnya itu adalah dosa besar, karena itu awal dari keresahan yang lebih di lini bawah, “Wong Bapak saja yang gajinya lebih besar dari saya mengeluh apalagi kita?”
PENYIAR VIKA :
Apakah ada hubungannya antara konflik dengan ukuran organisasi? Apakah bisa dijamin semakin kecil organisasi semakin kecil konflik?
MARIO TEGUH :
Tidak. Karena semakin kecil organisasi, semakin besar partai yang berseberangan pendapat. Kalau organisasinya hanya ada dua penengah maka satu penengah dan dua partai besar. Sedangkan organisasi yang berisi empat puluh ribu orang ‘kan jauh lebih kompleks ? Sehingga konflik-konflik kecil diantara seribu orang pun bisa tidak berarti di dalam lautan empat puluh ribu orang itu.
PENYIAR VIKA :
Dan ini artinya perusahaan-perusahaan besar yang melakukan merger atau perusahaan-perusahaan baru yang mau bergabung dengan perusahaan yang lebih mapan, bisa jadi konfliknya sangat minim ?
MARIO TEGUH :
Kalau merger bukan berarti kalau dia tambah besar maka masalahnya tambah kecil, bukan. Merger itu malah membuat perusahaan besar yang bergabung itu seperti dua partai besar. Dalam organisasi yang hanya tiga orang tadi, minimnya konflik terjadi karena telah terbentuk culture. Culture itu ‘kan membuat orang berperilaku mirip, karena sejajarnya atau selarasnya sikap? Nah, dalam suatu merger, kalau sikap-sikap dari kelompok yang di-merge itu bertentangan maka yang terjadi adalah konflik yang besar sekali. Dan itu yang terjadi di bank-bank pasca deregulasi perbankan. Semua orang yang dipanggil berasal dari berbagai bank, dan yang terjadi adalah bank tidak pernah menyelesaikan konflik-konflik antar budaya. Budaya yang datang dari bank-bank besar masuk ke bank-bank kecil, yang seperti ini tidak pernah menyelesaikan konflik sampai banknya ditutup.
PENELEPON: HARRY
Bagaimana cara menangani konflik di perusahaan, gara-gara GM (general manajer) keluar, padahal hanya dia yang mampu di level itu dan kita tidak tahu kader di bawahnya yang mampu menggantikannya. Sementara penilaian tentang prestasi karyawan juga tidak jelas. Bukan tidak mungkin akan terjadi konflik karena yang di bawahnya merasa mampu semua. Yang ke-dua, seumpama ada orang yang mampu menggantikan dia, bagaimana kiat-kiatnya untuk bisa mendapatkan ijin dari lingkungannya?
MARIO TEGUH :
Kalau memang penilaian karyawan tidak baik, ada baiknya kalau anda melakukan revaluasi atau penilaian ulang dari semua karyawan, dites ulang, disesuaikan tidak hanya job descriptionnya saja, tapi dimensi dari pekerjaannya. Kemudian penilaian kompetensi lalu setelah itu baru dibuat ranking. Kalau yang dulu disebut golongan A, B, atau C, dilihat rangkingnya, dilihat gajinya, lalu setelah itu baru kita putuskan yang ini kebesaran gaji, yang ini kebesaran tanggung jawab dan lain-lain. Setelah itu dilaksanakan, maka keluar lagi daftar baru tentang orang-orang yang sesuai dengan rangking, kompetensinya, tentang compliance pada nilai perusahaan, kemudian tentang ramalan mereka berkenaan dengan kontribusi pada perusahaan. Kemudian muncul calon-calon yang fit, setelah itu baru bisa mendapat ijin untuk menduduki level tertentu.
PENELEPON: IBU DIAN
Dalam suatu kelompok itukan ada yang mengelompok sendiri-sendiri, jadi mereka membuat sub-sub kelompok sendiri, apakah itu bisa menimbulkan konflik? Kemudian apa yang harus dilakukan seorang pemimpin?
MARIO TEGUH :
Mengelompok itu baik, karena tidak ada orang yang bisa menghalangi orang lain yang suka panahan untuk berkumpul dengan yang sejenis kesenangannya. Mengelompok yang tidak baik adalah apabila ketertarikannya sama dalam merugikan perusahaan. Misalnya orang-orang yang memakai uang perusahaan untuk kepentingan pribadi dan sudah menemukan cara bersama-sama, itu yang bahaya. Jadi, yang tidak baik adalah mengelompok yang bertentangan dengan nilai-nilai perusahaan.
PENYIAR VIKA :
Ada yang bilang bahwa jangan terlalu dekat dengan rekan sekerja karena bisa mengaburkan antara kepentingan individu dan kepentingan perusahaan. Apakah memang betul ?
MARIO TEGUH :
Betul sekali, karena ada kata-kata terlalu. Akrab itu harus, yang tidak boleh terlalu akrab karena segala sesuatu yang terlalu itu tidak baik. Ada seorang manajer yang mengeluh pada saya karena anak buahnya sulit menghormati dia meskipun dia sudah berupaya untuk dekat dengan anak buah. Lalu saya tanya,“Apa saja upaya Anda untuk dekat dengan anak buah?”“Saya bertamu di rumah anak buah satu-satu, bahkan menginap.” Lalu saya katakan,“Ya pantas, karena terlalu akarab itu yang membuat anda menjadi tidak akrab.”
PENELEPON: AMIRUL
Saya diberikan wewenang untuk membatu pemimpin, tapi rekan yang lebih senior rupanya tidak mengijinkan saya untuk itu. Bagaimana mereka bisa diajak bekerja sama dengan baik tanpa rasa iri?
MARIO TEGUH :
Bagi profesional yang masih muda dan memimpin orang-orang yang lebih tua atau lebih banyak masa kerjanya memang masalahnya tidak diijinkan untuk memimpin. Langkah pertama adalah: buat diri Anda bisa diterima. Caranya adalah yakinkan pada setiap orang bahwa Anda tidak membahayakan. Orang yang tidak membahayakan orang lain adalah orang yang mudah disenangi dan otomatis Anda akan diterima. Bagaimana cara melihat tanda-tanda itu? Orang-orang yang yang membahayakan bagi orang lain adalah orang-orang yang memberikan ancaman pada orang lain. Meskipun misalnya Anda akan menyiksa B dan tapi itu Anda katakan pada A, maka A akan melihat Anda sebagai orang yang baik. Itu menunjukkan Anda bukan orang yang bisa diterima. Ada anak muda yang pangkatnya tinggi karena sekolahnya tinggi dan mengatakan bahwa perusahaan akan bangkrut dan bapak-bapak harus memikirkan untuk pindah. Pantas kalau anak muda ini disia-siakan. Kalau Anda kesulitan untuk menjadi humoris, menjadi orang yang disenangi, atau Anda tidak cukup terampil untuk memimpin misalnya, sebisa mungkin tunjukkan bahwa Anda bukan orang yang berbahaya, karena orang-orang yang tidak membahayakan ini mudah diangkat dan orang-orang yang membahayakan ini dijaga menjadi orang kecil.
PENELEPON: IWAN
Kalau kita bicara konflik dalam sistem manajemen, kita biasa melihat bagaimana seseorang mengintrodusir ancaman atau hiden opportunity disatukan untuk pancingan kesiapan berkompetisi. Menurut saya sistem seperti itu selama skill-nya masih terbatas, target to achieve tidak sekali jalan tapi melalui tahapan-tahapan yang direlaks di tengah atau direlaks sebagian supaya unsatisfied feeling atau betrayed bisa terhindar. Itu menuntut adanya pimimpin yang capable dan tidak egois karena kalau sifatnya sudah lebih menokohkan atau lebih menguatkan posisi dia sebagai pemimpin, biasanya yang terjadi adalah kebencian pada pimpinan atau pada perusahaan. Apakah itu memerlukan ide-ide baru untuk diintrodusir lebih dalam ? Agar ada kesadaran tentang achievement yang harus dicapai, karena kalau tidak segera diatasi akan ada konflik yang tidak baik. Apa pendapat anda?
MARIO TEGUH :
Pada negara-negara yang sudah mengerti tentang kejiwaan masyarakat yang dipimpinnya, ada undang-undang yang mengatur tentang kebencian atau hate crime. Yang termasuk dalam hate crime adalah kebencian terhadap suku, agama, asal-usul suku bangsa, afiliasi politik, dan lain-lain. Negara kita belum ada peraturan yang jelas tentng itu, belum ada penalti yang jelas tentang pelanggaran-pelanggaran itu. Maka dari itu jangan sampai salah memilih pemimpin. Kalau ingin memilih pemimpin karena hubungan darah, maka dirikan perusahaan sendiri untuk saudara Anda, biarkan berjalan sendiri. Tetapi “sapi perah” yang memberikan makanan pada anak perusahaan harus orang yang profesional yang diijinkan memimpin oleh anak buahnya, kalau tidak ada ijin atau penerimaan dari anak buah maka yang timbul adalah kebencian. Pemaksaan atasan yang tidak mampu atau tidak capable tentang kehendaknya pada anak buah akan membuat anak buah berontak, dan anak buah bisa “ngerjain” pimpinan dengan menusuk ban mobil, mencampuri minuman atasan dengan urus-urus supaya sakit perut,dan bahkan mungkin demonstrasi. Ada pepatah mengatakan bahwa “kewenangan mengalir dari orang yang tahu”. Jadi, hal-hal yang harus dikelola dalam kepemimpinan agar orang tidak membenci dan bisa menerima kita.
PENYIAR VIKA :
Sering kita jumpai bahwa rekan kerja kita adalah orang asing atau bukan orang pribumi.Saya pernah mendengar manajer etnosentri, manajer polisentri, dan manajer geosentri, ini berkaitan dengan bagaimana mereka memandang orang-orang dari masing-masing negara. Bagaiman seharusnya kita memandang orang-orang asing itu untuk menghindari konflik? Atau ada cara lain untuk memahami orang-orang dari manapun asalnya?
MARIO TEGUH :
Concern manajerial kita sangat sederhana yaitu bagaimana bagaimana mencapai target penjualan sebaik mungkin dan bagaimana caranya menekan biaya. Pada budaya kepemimpinan yang lebih canggih mengajarkan bagaimana caranya makan dengan orang Jepang, bagaimana cara bercanda dengan orang Italia supaya kita tidak tersinggung dengan banyaknya gerakan tangan dari orang Italia dan bagaimana caranya kita menggunakan gerakan tangan itu. Ada sebuah buku yang berjudul “Global Smart”, kalau kita lihat disitu kita akan merasa geli karena bagaimana pemimpin perusahaan atau pemimpin pemerintahan terfokus pada hal-hal kecil yang padahal kehidupan kita begitu besar dan terkait dengan banyak hal. Sehingga seorang pemimpin yang baik, berhenti terfokus pada hal-hal kecil tetapi melihat gambar besar. Seperti seorang manajer melihat gambar besarnya, dia akan melihat mana anak buahnya yang penjualannya tinggi dan kalau tidak dia rawat bisa jadi dia akan menjual produk lain. Jadi, kalau kita melihat hal-hal kecil itu berhibungan dengan seluruh dunia maka kita akan berhati-hati dalam melihat hal itu.
PENYIAR VIKA :
Ada kesimpulan dari perbincangan kita pagi ini ?
MARIO TEGUH :
Kesimpulannya adalah, kita memerlukan ide-ide baru pada upaya penyelesaian konflik. Mengenai ide baru, sebenarnya tidak ada ide baru karena semua sudah ada dalam impian dan khayalan kita. Yang ada adalah sudut pandang terhadap sebuah ide. Ide untuk kaya sudah ada dari dulu, tapi sudut pandang untuk kaya yang berbeda-beda,dan yang diperlukan adalah sudut pandang baru. Ada orang kaya mengatakan “Oh iya, kalau kaya saya akan bangun sekolah, saya akan bangun jembatan.” Seperti dikatakan dosen saya di Amerika bahwa orang kaya adalah patriot sejati. Jadi kalau kita ingin menjadi orang yang berpangkat, orang yang mulia di mata Tuhan, maka carilah sudut pandang baru untuk ide-ide itu supaya bisa menyemangati kita dan menjadi orang yang kita inginkan.
Transcript siaran Radio Surabaya Tanggal 21 NOV 2000
Adi Prakosa
Panel 4 Member | MTSuperClub | 0811-864-090 | Information Technology
PENYIAR VIKA :
Selamat pagi, Pak Mario…Kalau kita mendengar kata konflik rasanya sudah akrab dengan kehidupan kita sebagai rakyat Indonesia. Karena beberapa tahun terakhir ini selalu dipenuhi dengan konflik, padahal beberapa tahun yang lalu ada kata yang selalu diagung-agungkan yaitu stabilitas. Apakah konflik itu selau buruk dan stabilitas itu adalah sesuatu yang harus kita capai?
MARIO TEGUH :
Tidak harus demikian. Karena stabilitas itu 'kan bisa berarti sesuatu yang tidak produktif dan konflik biasanya menghasilkan dua hal: "kecenderungan untuk menang" dan "kecenderungan untuk survive atau bertahan". Konflik, bagi orang-orang yang lemah dipandang sebagai kecenderungan untuk selamat dan bagi orang kuat dilihat sebagai kecenderungan untuk menang. Dari kedua-duanya konflik bisa menghasilkan nilai tambah. Yang kita bicarakan adalah konflik internal perusahaan yang membuat orang-orang lebih tajam sense-nya baik itu perasaan, pemikiran dan insting. Konflik-konflik yang tidak bermanfaat bagi bangsa ini adalah konflik antar golongan dan antar kelompok. Tadinya saudara, hanya karena berbeda siapa yang dipujanya sebagai pemimpin lalu bermusuhan. Sangat dangkal sebenarnya.
PENYIAR VIKA :
Agak mengherankan saat Anda berpendapat bahwa konflik potensial untuk mendapat sebuah hasil. Karena justru banyak orang-orang menghindari konflik dalam pekerjaan sebisa mungkin, mereka menghindari itu dari sesama karyawan dan dengan pemimpin. Konflik ini sebenarnya dalam dunia usaha dapat kita berikan batasan apa?
MARIO TEGUH :
Konflik selalu dihasilkan oleh perbedaan kepentingan. Karena berbedanya kepentingan orang-orang dalam perusahaan maka rupanya mereka menjadi teradukan atau berhadapan. Apabila pemimpin atau pemilik perusahaan itu jeli, maka kepentingan-kepentingan itu dibuat mirip. Itu sebabnya perusahaan menggunakan sarana visi, misalnya; --visi adalah gambaran mental atau pandangan tentang sesuatu yang akan dicapai pada masa depan. Kalau semua orang mempunyai visi yang sama di masa depannya 'kan bisa searah. Selain itu kepada karyawan diberikan alasan yang sama, mengapa kita ingin mencapai gambar yang baik di masa depan itu. Jadi yang dilihat oleh anak buah adalah hal-hal yang sifatnya menuju pada kebersamaan yang menghasilkan, maka yang disisakan adalah konflik-konflik kecil yang sifatnya kompetisi. Kalau yang satu ingin karier dan yang satu ingin uang itu sudah benar-benar konflik, tapi kalau satu sama lain ingin menghasilkan lebih bagi perusahaan, itu namanya kompetisi.
PENYIAR VIKA :
Mungkin ini yang disebut sebagai manajemen konflik, sering kali disalah artikan apa yang kita kenal sebagai manajemen konflik. Yang penting karyawan tidak kompak atau tidak bersatu itu lebih menguntungkan perusahaan. Apakah begitu?
MARIO TEGUH :
Membuat konflik yang sifatnya pribadi itu sangat berbahaya, tapi kalau membuat konflik yang sifatnya “kompetisi “ yang berarti orang mau lebih baik dari yang lain dalam memberikan kontribusi dalam perusahaan. Ini yang bisa membesarkan “pohon anggur “ yang bisa kita petik buahnya nanti. Tetapi kalau mengadu anak buah, menanamkan kecurigaan satu sama lain, atau menugaskan orang lain untuk memata-matai rekan lain bisa merusak anak buah sedemikian rusak sehingga semua menjadi musuh bagi semua, termasuk pemilik dan atau atasan.
PENYIAR VIKA :
Dengan demikian manajemen konflik ini untuk mencapai stabilitas hasil. Benarkah begitu?
MARIO TEGUH :
Manajemen konflik itu adalah upaya merubah konflik menjadi kompetisi. Itu maksudnya. Jadi bukan menghilangkan konflik. Perilaku berhadapan untuk menjadikan seseorang berupaya menjadi pemenang itu masih diperlukan, tapi tidak didalam perendahan atau penghapusan lawan. Konflik mengharuskan untuk menghapuskan atau merendahkan lawannya, sedangkan kompetisi tidak ada hubungannya dengan merendahkan orang lain, karena kompetisi fokusnya pada membuat kita lebih baik daripada orang lain, dan yang untung adalah perusahaan atau para pemimpin.
PENYIAR VIKA :
Kalau konflik itu sebenarnya bisa dimanfaatkan sebagai sesuatu yang positif --sejauh itu tidak menyangkut masalah pribadi atau hal-hal yang berkenaan dengan individu-- mengapa tidak banyak dimanfaatkan? Banyak perusahaan yang justru menganggap itu kontraproduktif?
MARIO TEGUH :
Karena kalau sudah konflik namanya itu berarti keadaan berhadap-hadapan dari para anggota tim itu sifatnya sudah negatif, menekan, menghukum, menyakiti, dan mengimplementasikan penderitaan pada orang lain, itu sudah konflik. Tetapi kalau keadaan berhadap-hadapan itu dikelola sehingga menjadi keadaan berhadap-hadapan untuk saling lebih baik dari yang lain itu namanya kompetisi, dan itu tujuan dari manajemen konflik. Konflik yang istilahnya disengaja itu adalah control explosion, seperti ledakan di dalam mesin mobil kita itu 'kan adalah ledakan-ledakan atau letupan-letupan yang terkontrol ? Kalau tidak kuat skrup-skrup yang memegang silinder kopnya maka akan terlepas. Kalau atasan-atasannya atau silinder kopnya tidak kuat konflik itu kan meledak. Jadi kalau tidak ahli menangani konflik jangan memulai konflik.
PENYIAR VIKA :
Kalau kita ditugaskan untuk merubah konflik menjadi sebuah kompetisi yang sehat, artinya akan ada perubahan terencana. Bagaimana kita bisa mengadakan perubahan terencana ini, meskipun kita orang baru, pada perusahaan yang belum menjadikan itu sebagai culture?
MARIO TEGUH :
Bagi setiap orang yang masuk di sebuah aliran sungai yang deras, anjuran pertamanya adalah hanyut dulu, kemudian memanjangkan kaki kita. Setelah lurus ‘kan menyentuh dasar? Baru kita boleh mempengaruhi arus. Ini proses alamiah. Seseorang bisa merubah lingkungan bukan karena kekuatannya, tapi karena ijin dari orang-orang yang akan dirubahnya. Kalau seorang pemimpin membanggakan diri dalam hal ini --kata tepatnya adalah menyombongkan diri-- untuk merubah lingkungan, itu salah. Yang benar: Dia diijinkan untuk mendatangkan perubahan. Karena orang-orang yang tidak diijinkan atau tidak diterima merubah suatu lingkungan tidak bisa melakukannya. Jadi tidak ada orang yang kuat untuk merubah lingkungan, yang ada adalah ijin yang kuat yang diberikan kepada orang yang pantas. Kenapa dia yang pantas? karena dia sudah hanyut dulu, sudah memanjangkan kaki, menguatkan badan sehingga menyentuh dasar. Pendekatannya bukan pendekatan global melainkan dari konteks lokal, tidak mungkin seseorang yang dibesarkan di kampung yang tidak pernah melihat kota tapi bisa memimpin sebuah kota. Itu sudah pasti.
PENYIAR VIKA :
Dan nantinya juga ada perubahan-perubahan dalam struktur, teknologi, dan perubahan dalam posisi seseorang, ada mutasi, ada promosi. Apakah ini potensial dalam menimbulkan konflik yang baru?
MARIO TEGUH :
Ya, karena ada keinginan seseorang untuk menjadi lebih. Kalau orang tidak diperlakukan seimbang, orang memang selalu menuntut. Masalahnya ada orang yang GR atau gedhe rasa tapi ada juga orang yang kecil rasa. Biasanya orang-orang yang kecil rasa lebih produktif karena dia selalu menilai dirinya kurang padahal kontribusinya besar. Sementara orang-orang yang GR merasa kontribusinya besar padahal kenyataannya kecil. Inilah yang menjadikan labilnya stabilitas yang ingin dicapai atau distrategikan perusahaan. Dalam hal penilaian, kita menilai diri kita dari yang kita pikir bisa kita kerjakan, sedangkan orang lain menilai kita dari apa yang sudah kita kerjakan. Perbedaan “angan-angan” dengan kenyataan yang dilihat orang sudah besar. Perbedaan dari angan-angan orang itu sendiri tentang dirinya dengan apa yang sudah dilihat orang tentang hasil seseorang itu yang menyebabkan penilaian dari atasan atau pimpinan tidak diterima, dan itu yang membuat kompetisi menjadi konflik.
PENYIAR VIKA :
Kalau kita membicarakan konflik memang arahnya selalu konflik antar pribadi atau siapa saja yang terlibat dalam organisasi atau perusahaan kita. Sebenarnya apa saja yang potensial menimbulkan konflik ini? Karena jika kita tahu sumber-sumber konflik yang kurang produktif, paling tidak kita bisa menghindarinya.
MARIO TEGUH :
Pertama, yang paling merusak harmoni adalah absennya keadilan. Apabila atasan atau pemimpin tidak adil seperti mendahulukan orang tertentu, tim, atau fungsi tertentu disuatu perusahaan dibandingkan dengan yang lain maka akan terjadi resentment atau keresahan. Kalau keresahan ini masih kecil bisa dimaafkan dengan cara-cara pembenaran pada diri sendiri, biarlah memang orang kadang-kadang begitu. Masalahnya, karena kita berinteraksi lama di perusahaan, keresahan kecil-kecil ini akan bertumpuk. Dan kumulasinya kita mudah marah pada --katakan saja supir angkutan umum yang ugal-ugalan, padahal supir ini baru sekali benar-benar membahayakan hidup kita tetapi karena citra tentang perilaku supir angkutan umum yang seumur hidup sudah menumpuk, kemarahannya sudah seperti marah kepada semua pengemudi di seluruh Indonesia. Jadi, perasaan diperlakukan berbeda itu yang menyebabkan orang bereaksi terhadap hal-hal yang ada di lingkungannya. Yang ke-dua, adalah orang-orang yang “kekecilan baju”. Dia merasa bahwa dia seharusnya lebih besar daripada hari ini, perusahaan, jabatan, dan tugasnya menjadi terlalu kecil bagi dia, ini yang menyebabkan orang melihat dirinya penting. Kalau sudah ada perasaan itu apapun tidak cukup. Dan itu awal dari konflik. Pertama kali ‘kan konflik itu tidak keluar? Konflik itu antara kesetiaanya pada perusahaan dan kepada keinginannya untuk menjadi lebih. Berarti, yang timbul adalah konflik internal dulu, baru kemudian terwujud dalam kata-kata yang mewarnai pembicaraan dengan rekan sekerja atau anak buah. Waktu anak buahnya datang dan menanyakan kapan gaji mereka akan di review, pimpinan mengatakan “Kok kalian, gaji saya saja belum di review.” Atasan yang mengeluhkan gajinya pada anak buahnya itu adalah dosa besar, karena itu awal dari keresahan yang lebih di lini bawah, “Wong Bapak saja yang gajinya lebih besar dari saya mengeluh apalagi kita?”
PENYIAR VIKA :
Apakah ada hubungannya antara konflik dengan ukuran organisasi? Apakah bisa dijamin semakin kecil organisasi semakin kecil konflik?
MARIO TEGUH :
Tidak. Karena semakin kecil organisasi, semakin besar partai yang berseberangan pendapat. Kalau organisasinya hanya ada dua penengah maka satu penengah dan dua partai besar. Sedangkan organisasi yang berisi empat puluh ribu orang ‘kan jauh lebih kompleks ? Sehingga konflik-konflik kecil diantara seribu orang pun bisa tidak berarti di dalam lautan empat puluh ribu orang itu.
PENYIAR VIKA :
Dan ini artinya perusahaan-perusahaan besar yang melakukan merger atau perusahaan-perusahaan baru yang mau bergabung dengan perusahaan yang lebih mapan, bisa jadi konfliknya sangat minim ?
MARIO TEGUH :
Kalau merger bukan berarti kalau dia tambah besar maka masalahnya tambah kecil, bukan. Merger itu malah membuat perusahaan besar yang bergabung itu seperti dua partai besar. Dalam organisasi yang hanya tiga orang tadi, minimnya konflik terjadi karena telah terbentuk culture. Culture itu ‘kan membuat orang berperilaku mirip, karena sejajarnya atau selarasnya sikap? Nah, dalam suatu merger, kalau sikap-sikap dari kelompok yang di-merge itu bertentangan maka yang terjadi adalah konflik yang besar sekali. Dan itu yang terjadi di bank-bank pasca deregulasi perbankan. Semua orang yang dipanggil berasal dari berbagai bank, dan yang terjadi adalah bank tidak pernah menyelesaikan konflik-konflik antar budaya. Budaya yang datang dari bank-bank besar masuk ke bank-bank kecil, yang seperti ini tidak pernah menyelesaikan konflik sampai banknya ditutup.
PENELEPON: HARRY
Bagaimana cara menangani konflik di perusahaan, gara-gara GM (general manajer) keluar, padahal hanya dia yang mampu di level itu dan kita tidak tahu kader di bawahnya yang mampu menggantikannya. Sementara penilaian tentang prestasi karyawan juga tidak jelas. Bukan tidak mungkin akan terjadi konflik karena yang di bawahnya merasa mampu semua. Yang ke-dua, seumpama ada orang yang mampu menggantikan dia, bagaimana kiat-kiatnya untuk bisa mendapatkan ijin dari lingkungannya?
MARIO TEGUH :
Kalau memang penilaian karyawan tidak baik, ada baiknya kalau anda melakukan revaluasi atau penilaian ulang dari semua karyawan, dites ulang, disesuaikan tidak hanya job descriptionnya saja, tapi dimensi dari pekerjaannya. Kemudian penilaian kompetensi lalu setelah itu baru dibuat ranking. Kalau yang dulu disebut golongan A, B, atau C, dilihat rangkingnya, dilihat gajinya, lalu setelah itu baru kita putuskan yang ini kebesaran gaji, yang ini kebesaran tanggung jawab dan lain-lain. Setelah itu dilaksanakan, maka keluar lagi daftar baru tentang orang-orang yang sesuai dengan rangking, kompetensinya, tentang compliance pada nilai perusahaan, kemudian tentang ramalan mereka berkenaan dengan kontribusi pada perusahaan. Kemudian muncul calon-calon yang fit, setelah itu baru bisa mendapat ijin untuk menduduki level tertentu.
PENELEPON: IBU DIAN
Dalam suatu kelompok itukan ada yang mengelompok sendiri-sendiri, jadi mereka membuat sub-sub kelompok sendiri, apakah itu bisa menimbulkan konflik? Kemudian apa yang harus dilakukan seorang pemimpin?
MARIO TEGUH :
Mengelompok itu baik, karena tidak ada orang yang bisa menghalangi orang lain yang suka panahan untuk berkumpul dengan yang sejenis kesenangannya. Mengelompok yang tidak baik adalah apabila ketertarikannya sama dalam merugikan perusahaan. Misalnya orang-orang yang memakai uang perusahaan untuk kepentingan pribadi dan sudah menemukan cara bersama-sama, itu yang bahaya. Jadi, yang tidak baik adalah mengelompok yang bertentangan dengan nilai-nilai perusahaan.
PENYIAR VIKA :
Ada yang bilang bahwa jangan terlalu dekat dengan rekan sekerja karena bisa mengaburkan antara kepentingan individu dan kepentingan perusahaan. Apakah memang betul ?
MARIO TEGUH :
Betul sekali, karena ada kata-kata terlalu. Akrab itu harus, yang tidak boleh terlalu akrab karena segala sesuatu yang terlalu itu tidak baik. Ada seorang manajer yang mengeluh pada saya karena anak buahnya sulit menghormati dia meskipun dia sudah berupaya untuk dekat dengan anak buah. Lalu saya tanya,“Apa saja upaya Anda untuk dekat dengan anak buah?”“Saya bertamu di rumah anak buah satu-satu, bahkan menginap.” Lalu saya katakan,“Ya pantas, karena terlalu akarab itu yang membuat anda menjadi tidak akrab.”
PENELEPON: AMIRUL
Saya diberikan wewenang untuk membatu pemimpin, tapi rekan yang lebih senior rupanya tidak mengijinkan saya untuk itu. Bagaimana mereka bisa diajak bekerja sama dengan baik tanpa rasa iri?
MARIO TEGUH :
Bagi profesional yang masih muda dan memimpin orang-orang yang lebih tua atau lebih banyak masa kerjanya memang masalahnya tidak diijinkan untuk memimpin. Langkah pertama adalah: buat diri Anda bisa diterima. Caranya adalah yakinkan pada setiap orang bahwa Anda tidak membahayakan. Orang yang tidak membahayakan orang lain adalah orang yang mudah disenangi dan otomatis Anda akan diterima. Bagaimana cara melihat tanda-tanda itu? Orang-orang yang yang membahayakan bagi orang lain adalah orang-orang yang memberikan ancaman pada orang lain. Meskipun misalnya Anda akan menyiksa B dan tapi itu Anda katakan pada A, maka A akan melihat Anda sebagai orang yang baik. Itu menunjukkan Anda bukan orang yang bisa diterima. Ada anak muda yang pangkatnya tinggi karena sekolahnya tinggi dan mengatakan bahwa perusahaan akan bangkrut dan bapak-bapak harus memikirkan untuk pindah. Pantas kalau anak muda ini disia-siakan. Kalau Anda kesulitan untuk menjadi humoris, menjadi orang yang disenangi, atau Anda tidak cukup terampil untuk memimpin misalnya, sebisa mungkin tunjukkan bahwa Anda bukan orang yang berbahaya, karena orang-orang yang tidak membahayakan ini mudah diangkat dan orang-orang yang membahayakan ini dijaga menjadi orang kecil.
PENELEPON: IWAN
Kalau kita bicara konflik dalam sistem manajemen, kita biasa melihat bagaimana seseorang mengintrodusir ancaman atau hiden opportunity disatukan untuk pancingan kesiapan berkompetisi. Menurut saya sistem seperti itu selama skill-nya masih terbatas, target to achieve tidak sekali jalan tapi melalui tahapan-tahapan yang direlaks di tengah atau direlaks sebagian supaya unsatisfied feeling atau betrayed bisa terhindar. Itu menuntut adanya pimimpin yang capable dan tidak egois karena kalau sifatnya sudah lebih menokohkan atau lebih menguatkan posisi dia sebagai pemimpin, biasanya yang terjadi adalah kebencian pada pimpinan atau pada perusahaan. Apakah itu memerlukan ide-ide baru untuk diintrodusir lebih dalam ? Agar ada kesadaran tentang achievement yang harus dicapai, karena kalau tidak segera diatasi akan ada konflik yang tidak baik. Apa pendapat anda?
MARIO TEGUH :
Pada negara-negara yang sudah mengerti tentang kejiwaan masyarakat yang dipimpinnya, ada undang-undang yang mengatur tentang kebencian atau hate crime. Yang termasuk dalam hate crime adalah kebencian terhadap suku, agama, asal-usul suku bangsa, afiliasi politik, dan lain-lain. Negara kita belum ada peraturan yang jelas tentng itu, belum ada penalti yang jelas tentang pelanggaran-pelanggaran itu. Maka dari itu jangan sampai salah memilih pemimpin. Kalau ingin memilih pemimpin karena hubungan darah, maka dirikan perusahaan sendiri untuk saudara Anda, biarkan berjalan sendiri. Tetapi “sapi perah” yang memberikan makanan pada anak perusahaan harus orang yang profesional yang diijinkan memimpin oleh anak buahnya, kalau tidak ada ijin atau penerimaan dari anak buah maka yang timbul adalah kebencian. Pemaksaan atasan yang tidak mampu atau tidak capable tentang kehendaknya pada anak buah akan membuat anak buah berontak, dan anak buah bisa “ngerjain” pimpinan dengan menusuk ban mobil, mencampuri minuman atasan dengan urus-urus supaya sakit perut,dan bahkan mungkin demonstrasi. Ada pepatah mengatakan bahwa “kewenangan mengalir dari orang yang tahu”. Jadi, hal-hal yang harus dikelola dalam kepemimpinan agar orang tidak membenci dan bisa menerima kita.
PENYIAR VIKA :
Sering kita jumpai bahwa rekan kerja kita adalah orang asing atau bukan orang pribumi.Saya pernah mendengar manajer etnosentri, manajer polisentri, dan manajer geosentri, ini berkaitan dengan bagaimana mereka memandang orang-orang dari masing-masing negara. Bagaiman seharusnya kita memandang orang-orang asing itu untuk menghindari konflik? Atau ada cara lain untuk memahami orang-orang dari manapun asalnya?
MARIO TEGUH :
Concern manajerial kita sangat sederhana yaitu bagaimana bagaimana mencapai target penjualan sebaik mungkin dan bagaimana caranya menekan biaya. Pada budaya kepemimpinan yang lebih canggih mengajarkan bagaimana caranya makan dengan orang Jepang, bagaimana cara bercanda dengan orang Italia supaya kita tidak tersinggung dengan banyaknya gerakan tangan dari orang Italia dan bagaimana caranya kita menggunakan gerakan tangan itu. Ada sebuah buku yang berjudul “Global Smart”, kalau kita lihat disitu kita akan merasa geli karena bagaimana pemimpin perusahaan atau pemimpin pemerintahan terfokus pada hal-hal kecil yang padahal kehidupan kita begitu besar dan terkait dengan banyak hal. Sehingga seorang pemimpin yang baik, berhenti terfokus pada hal-hal kecil tetapi melihat gambar besar. Seperti seorang manajer melihat gambar besarnya, dia akan melihat mana anak buahnya yang penjualannya tinggi dan kalau tidak dia rawat bisa jadi dia akan menjual produk lain. Jadi, kalau kita melihat hal-hal kecil itu berhibungan dengan seluruh dunia maka kita akan berhati-hati dalam melihat hal itu.
PENYIAR VIKA :
Ada kesimpulan dari perbincangan kita pagi ini ?
MARIO TEGUH :
Kesimpulannya adalah, kita memerlukan ide-ide baru pada upaya penyelesaian konflik. Mengenai ide baru, sebenarnya tidak ada ide baru karena semua sudah ada dalam impian dan khayalan kita. Yang ada adalah sudut pandang terhadap sebuah ide. Ide untuk kaya sudah ada dari dulu, tapi sudut pandang untuk kaya yang berbeda-beda,dan yang diperlukan adalah sudut pandang baru. Ada orang kaya mengatakan “Oh iya, kalau kaya saya akan bangun sekolah, saya akan bangun jembatan.” Seperti dikatakan dosen saya di Amerika bahwa orang kaya adalah patriot sejati. Jadi kalau kita ingin menjadi orang yang berpangkat, orang yang mulia di mata Tuhan, maka carilah sudut pandang baru untuk ide-ide itu supaya bisa menyemangati kita dan menjadi orang yang kita inginkan.
Transcript siaran Radio Surabaya Tanggal 21 NOV 2000
Adi Prakosa
Panel 4 Member | MTSuperClub | 0811-864-090 | Information Technology
0 comments:
Posting Komentar